近日，由银河8366cc与采购中国联合主办的“人力外包服务采购白皮书发布与实践分享深圳站沙龙”成功举办。活动吸引了来自沃尔玛、维沃(vivo)、中兴通讯、商汤科技、富途控股、华润万象、仲量联行等40余位知名企业的采购高管和品类负责人，共话BANI时代下人力外包采购的现状与趋势，探讨愈发重要的采购品类中存在的难点与应对。

活动中，银河8366cc外包业务总经理陈晓玲女士结合自身的丰富实践，深度解读了《人力外包服务采购白皮书》，以下为分享核心内容：


在我十几年服务客户的过程中，可以非常明显地感受到，近年来人力资源服务品类的采购，在客户端变成更加重要，不少公司设立了专项负责人力资源服务采购的人员。这背后有几个原因：

第一，是人力资源服务行业自身的快速发展，市场需求带动下市场规模不断扩大，截止2022年底，全行业营收突破2.5万亿元，从业机构有6.3万家。但在蓬勃发展的同时，市场又比较分散，服务标准化程度还比较薄弱。

第二，是企业端对于人力资源服务需求更加多样化多场景，同时也加速服务商自身技术与服务模式不断迭代升级。这一点我非常感同身受，经常说这些年在服务客户的过程中是“边建设边打仗”。随着客户业务的发展，需求每年都有变化，作为服务商需要不断思考，我的服务设计、产品设计、后续的交付管理，怎么能更好满足客户的需求？

第三，在当前“降本增效”成为不同赛道与不同发展周期企业的共同课题各家公司的关键词和KPI都少不了。这种情况下，又要控制成本，又能保证业务正常并且还要保持增长，这背后人才供应链的配置离不开专业人力资源服务机构的支持。

我们从调研中可以看到，在受访企业中，整体人力资源服务品类采购比例接近八成；在各个服务细分中，人力外包服务品类仅次于猎头服务，以65%的比例稳居第二，可以说是这十几年间增长最为迅猛的品类，核心原因是组织弹性和敏捷的需要。通过外包人力的补充，可以做到随需而动，有了业务需求，可以快速把服务采买到位，补充人才供应链；业务收缩或者调整，又可以终止服务，释放人力，实现“用人但不养人”。

我自己这几年有这个感受，我发现就是跟采购打交道越来越多了，早期更多是对接HR。我自已的观点是慢慢人力资源部的有一部分职能可能被采购所取代，因为从外购置人力补充已经逐渐成为采购一个很重要的职能，和其他资源相比，人才资源是企业最为重要的资源。


刚刚提到，人力外包服务作为近年发展最为迅猛的品类，年度复合增长率超过25%，覆盖岗位已从单一的通用型职能岗位向专业类、技能类、甚至中高端岗位延展。未来将有更多岗位及工作内容采用人力外包、甚至直接业务外包的模式开展。因此，人力外包采购是重点，但同样面临挑战。

总体来看，不同阶段的人力外包采购共同面临三个难题，寻源阶段——怎么去找供应商；选择阶段——怎么甄选抉择；然后再到合作阶段——如何管理？

供应商寻源阶段面临哪些难点，调研发现：

首先，供应商寻源途径受限于行业交流推荐、过往供应商合作、供应商主动联系、线上线下的展会、行业榜单排名等渠道，采购渠道选择较为单一，且渠道使用相对有限。

其次，不同类型的企业在寻源方面差异并不明显。如外资公司相对更偏向于供应商过往的合作，而国有企业的较大比重在于接收供应商的主动联系。

然而，寻源渠道的单一会影响供应商的质与量，如何能够拓宽寻源渠道？有更多的渠道及方法来控制供应商池是大家认为比较重要的事项。

如面对供应商过多时，大量的供应商筛选会加大采购的工作量，对接过程中的权责交叉和信息冗杂也会降低前期寻源的效率，影响到后续工作的开展。但供应商过少时，因为选择有限，企业自主选择的空间和主动权可能会被大大压缩。同时，供应商质量在渠道受限的情况下容易出现良莠不齐的情况。

因此，通过多样的渠道及方法控制供应商池则至关重要。


选择阶段的困难在于缺乏体系，有2/3的受访企业表示，选择阶段最大难点在于缺乏完善的服务商服务能力评价体系，而服务商优势、服务范围与内容也持续困扰采购人员。

与此同时，人力外包品类特有的交付长周期、批量岗位的需求持续及非标准化特点进一步使挑选这一类供应商变得尤为困难。人力外包采购区别于其他直接采购，有些部分难以量化，比如，三个部门分别招一个助理，虽然级别相同、薪资相同，但三个部门主管对助理的要求都是有差异的，这就是标准化的问题，人的特点决定了人力资源服务标准化程度相对较低。因此，如何建立一个可靠的评估体系成为该阶段的工作难题。


供应商管理是一个十分关键的环节，也是一个复杂的难题。调研显示，企业方合作难点主要围绕外派人员的稳定性、沟通困难度以及项目交付最终不达标展开。外派人力的弱稳定性、最终项目交付的不及预期均反映了企业在管理过程中的部分失效。因此，如何从初期制定可跟踪的管理绩效目标并持续保持跟进十分重要。

日常管理阻碍项目推进主要有两点，一是风险预警的缺失。比如人员交替频繁，出现人员无征兆大规模离职，影响项目的正常进行与顺利交付。二是权责划分不清。业务部门并不了解对外包人员的管理范围与项目的人员管理结构，出现“无人管”情况，造成了管理的“灰色地带”。

我们通过调研提炼出几条方法论，也贯穿了三个阶段。

首先，在供应商的寻源阶段：

第一，内部要厘清业务用人需求，采购需担任好中间桥梁的角色，与相关部门协同开展工作，了解具体的人才画像、项目预算、使用周期等，敲定核心需求。

第二，活用工具多方收集验证信息——扩充广度、拓宽深度以及多方验证。

第三，分类管理供应商，数据标签化。每家公司所处赛道不同，优势也不尽相同，所以要进行分类，对供应商进行标识化，根据供应商过往在不同项目品类的用人部门评分、竞标成功次数等量化指标，形成供应商擅长标签与优选供应商名单。

其次，在供应商选择阶段：

根据调研统计，供应商的知名度和规模、行业资源熟悉度、服务报价、派出人力与公司企业文化匹配度、定期风险管理培训体系及风险处置能力点是受访者较看重的评估指标，尤其在降本增效的背景下，以上几个因素也变得越来越重要。企业对人力外包服务商甄选的严格度与其特殊性息息相关，比如人力外包供应商有资金实力的要求，如果供应商市场品牌信誉或资金实力不足的情况下，很可能会给甲方带来隐形或显性风险。

此外，在选择阶段，可以以“一事一议”的原则灵活考察不同项目的供应商不同维度，以敏捷思维挑选最合适的供应商。

在此分享一个SSCM评估模型及方法，它涵盖了12个主维度，37个子维度，供大家参考。

最后，在供应商合作阶段：

选择好供应商后，如何合作怎么管理？有效考核指标辅佐多方会议机制“1+1”，可以有效解决后期合作跟踪管理受阻的问题。

总结一下就是，第一，建立再加工的供应商招投标信息，即整个考察指标有没有交付物、项目的重要时间节点，以及服务评价标准线和管理人员的结构和职责归属等。

第二，考察其是否具备日常服务能力以及风险处理能力。

第三，在不同的落实阶段，我们总结出，首先，由于不同的业务部门重点与需求不同，如何落实？可以通过多方会议形式如季度业绩大会，协同采购、HR、业务部门共同参与管理供应商的交付质量。

其次，共同排解服务不足和沟通障碍，对于跟踪未达标的供应商，双方可一同开展调查，探究真实原因，制定相应解决方案。第四，整体原则就是公开透明，同时可以激励挂钩，将激励举措与未来合作挂钩，从源头对供应商产生激励作用。

人力外包的未来，路在何方？对于人力外包供应商，如何能够从“随需”变成“创需”，是时代提给我们的要求，也就是我们要通过了解采购要求，继而了解到未来提升我们能力的方向是什么，所谓“创需”的方向，需要供应商能够更敏捷地感知到用人部门和业务全流程来提前预知未来的趋势，真正为企业构建可持续的人才供应链。

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银河8366cc
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